O SIM Institucional da AMAZON e a sua estratégia de negócios.

Por Julia Kirby and Thomas A. Stewart - Harvard Business Review

Traduzido por: Paulo Carvalho


AMAZON - Derrubando a floresta do "" NÃO".


Ao descrever sua noção de "incompatibilidade"por "impedância", Robert Goldeberg observou que em grandes organizações, apenas um dentre 50 diretores pode resistir a uma ideia - e, ao fazer isso, acaba matando essa ideia. Em comparação, se apenas um dos 50 investidores gostar de uma startup, todos ficam animados.


Além dos muitos atributos ExO implementados, a Amazon também abordou a facilidade com que qualquer pessoa em uma grande empresa pode dizer "NÃO". Uma das mais intrigantes inovações organizacionais criadas pela empresa é o que o CEO Jeff Bezos e o CTO Werner Vogels chamam "O SIM institucional".


Eis como funciona: Se um subordinado apresentar uma grande ideia a um diretor na Amazon, a resposta padrão deve ser "SIM". Se o diretor disser "NÃO", ele é obrigado a escrever uma tese de duas páginas explicando por que a ideia não é boa. Em outras palavras, a AMAZON aumentou o atrito envolvido na resposta negativa, resultando em mais ideia sendo testadas(e, portanto, implementadas) em toda a empresa.


Jeff Bezos talvez seja o CEO mais subestimado das última décadas. Ele não só passou por essa rara transição de fundador para o CEO de uma grande empresa, mas também evitou consideravelmente o pensamento de curto prazo que muitas vezes com a gestão de uma empresa de capital aberto - o que JOI ITO chama de "agorismo". A Amazon faz apostas de longo prazo regularmente(por exemplo, Amazon Web Services, Kindle, e agora os smartphones Fire e drones de entrega), considera os novos produtos como se fossem mudas que necessitam de cuidado especial por um período de cinco anos, prioriza obsessivamente o crescimento sobre os lucros e ignora a visão de curto prazo dos analistas de Wall Street. Suas iniciativas pioneiras incluem o Affiliate Program. seu mecanismo de recomendações(filtragem colaborativa) e o projeto Mechanical Turk.


Como Bezos diz: "Se você ficar focado no concorrente. você terá de esperar até que haja um concorrente fazendo alguma coisa. Ser focado no cliente permite que você seja mais pioneiro".


Bezos gastou US$ 1,2 bilhão em 2009 para adquirir a ZAPPOS. E qual é sua meta? Melhorar a cultura de serviço ao cliente em toda a Amazon(afinal, o PTM(Propósito Transformador Massivo) da ZAPPOS é "prestar o melhor serviço possível ao cliente". e ajudar a implementar a Autonomia.


Abaixo a entrevista da HBR com Jeff Bezzos sobre sua estratégia da Amazon resumida.


A Amazon.com nasceu da estratégia. A história já foi contada sobre como o fundador Jeff Bezos, trabalhando em um grupo de análise quantitativa em uma empresa de investimentos, viu uma oportunidade de vender livros na Internet. Nenhum nativo da indústria de vendas de livros o ajudou, ele chegou ao seu modelo de negócios logicamente: dados os atributos do produto e a estrutura da cadeia de suprimentos, um varejista sem tijolos poderia claramente torná-lo real - e torná-lo grande. Desde a sua fundação, em 1995, a Amazon continua a mostrar um talento especial para identificar espaços em branco e uma vontade de pular neles, ao mesmo tempo em que trabalha para tornar os espaços que já ocupam mais produtivos. O mais recente movimento audacioso da empresa é seu negócio "voltado para o desenvolvedor": um conjunto de ofertas que disponibilizam as ferramentas que a Amazon desenvolveu para seu próprio uso para outros desenvolvedores de sites. Como muitos outros empreendimentos da Amazon, este é baseado em lógica sólida - mas é surpreendente. Não é o tipo de coisa que se vê muitas empresas fazendo.


Um desses movimentos foi o suficiente para que valesse a pena a HBR investigar o que há de diferente na formulação de estratégias na Amazon. Como as idéias são consideradas e como são feitos os compromissos? É uma questão de um ingrediente - Jeff Bezos - ou é uma capacidade institucional?

Thomas A. Stewart, editor-chefe da HBR, e Julia Kirby, editora sênior, reuniram-se com Bezos em duas ocasiões para aprender mais. As conversas eram amplas e animadas, pontuadas com frequência pela famosa gargalhada de Bezos. (Ele diz que sua esposa(EX), MacKenzie, frequentemente fala para as pessoas: “Se Jeff está infeliz, espere cinco minutos.”) Eles saíram com a sensação de que a estratégia e a cultura da Amazon estão enraizadas em um firme otimismo empresarial. A seguir, uma apresentação editada dessas conversas.


Quem está definindo a direção estratégica para a Amazon? No começo, era só você, sentado em um carro no caminho de Nova York para Seattle, fazendo todos os planos. Você ainda está fazendo todos eles?


Oh, céus, não. Temos um grupo chamado S Team S, que significa “senior”, que fica a par do que a empresa está trabalhando e investiga questões estratégicas. Ele se encontra por cerca de quatro horas toda terça-feira. Uma ou duas vezes por ano, a equipe S também se reúne em uma reunião de dois dias em que diferentes ideias são exploradas. O dever de casa é atribuído com antecedência. Muitas das coisas discutidas nessas reuniões não são tão urgentes - estamos a alguns anos de distância e podemos realmente pensar e falar sobre elas longamente. Eventualmente, temos que escolher apenas algumas coisas, se elas são grandes, fazemos apostas.


A chave é garantir que isso também aconteça fractal, não apenas no topo. O cara que lidera o Fulfillment by Amazon, que é o serviço web que fornecemos para permitir que as pessoas usem nossa rede de centros de distribuição como um grande periférico de computador, está garantindo que o pensamento estratégico aconteça para esse negócio de maneira semelhante. Em diferentes níveis de escala, isso está acontecendo em todos os lugares da empresa. E o mais importante é que tudo isso é informado por um ponto de vista cultural. Há uma ótima citação de Alan Kay: "A perspectiva vale 80 pontos de QI". Parte de nossa capacidade estratégica vem disso.


Como você descreveria esse ponto de vista cultural?


Primeiro, estamos dispostos a plantar sementes e esperar muito tempo para que elas se transformem em árvores. Estou muito orgulhoso deste pedaço da nossa cultura, porque acho que é um pouco raro. Não estamos sempre nos perguntando o que vai acontecer no próximo trimestre e nos concentrando na ótica, e fazendo outras coisas que tornam muito difícil para algumas empresas de capital aberto ter a estratégia correta.


Sabe quando você está plantando uma dessas sementes que é, digamos, uma semente e vai se transformar em um carvalho? Você tem uma visão forte de como as coisas se materializarão? Ou a forma surge ao longo do caminho?


Podemos não saber que isso vai se transformar em um carvalho, mas pelo menos sabemos que ele pode ser tão grande. Eu acho que você precisa ter certeza de que, com as coisas que escolher, você pode dizer: "Se conseguirmos fazer isso funcionar, será grande". Uma pergunta importante a ser feita é: "É grande o suficiente para ser significativo?" e a empresa como um todo como ficará se formos bem sucedidos? ”


"Se conseguirmos que isso funcione, será grande."


Cada novo negócio em que já nos envolvemos foi inicialmente visto como uma distração por pessoas externas e, às vezes, até mesmo internamente. Eles dizem: "Por que você está expandindo para fora dos produtos de mídia? Por que você está indo para internacionalização? Por que você está entrando nos negócios de mercado com vendedores terceirizados? ”Estamos obtendo isso agora com nossos novos serviços da Web de infraestrutura:“ Por que aceitar esse novo conjunto de clientes desenvolvedores? ”Essas são perguntas justas. Não há nada de errado em perguntar a eles. Mas todos eles têm no coração uma das razões pelas quais é tão difícil para as empresas incumbentes buscar novas iniciativas. É porque, mesmo que sejam um grande sucesso, não causam impacto significativo na economia da empresa há anos. O que eu encontrei - e esta é uma observação empírica; Não vejo razão para que isso aconteça, mas tende a ser - é quando plantamos uma semente que ela tende a levar de cinco a sete anos para ter um impacto significativo na economia da empresa.






Isso exige que as pessoas, dentro e fora, mantenham a fé. Como você tem a confiança de que o investimento acabará compensando?


Isso ajuda a basear sua estratégia em coisas que não mudam. Quando estou conversando com pessoas de fora da empresa, surge uma pergunta muito comum: “O que vai mudar nos próximos cinco a dez anos?” Mas raramente me perguntam “O que não vai mudar nos próximos cinco anos? a dez anos? ”Na Amazon, estamos sempre tentando descobrir isso, porque você pode realmente girar os volantes em torno dessas coisas. Toda a energia que você investe neles hoje ainda estará lhe pagando dividendos daqui a dez anos. Considerando que, se você basear sua estratégia primeiro e principalmente em coisas mais transitórias - quem são seus concorrentes, que tipo de tecnologias estão disponíveis, e assim por diante - essas coisas vão mudar tão rapidamente que você terá que mudar sua estratégia muito rapidamente, também ..


Quais são algumas das coisas com as quais você está contando para não mudar?


Para nossos negócios, a maioria deles se torna uma visão do cliente. Veja o que é importante para os clientes em nossos negócios voltados ao consumidor. Eles querem seleção, preços baixos e entrega rápida. Isso pode ser diferente de empresa para empresa: existem empresas que atendem outros clientes que não colocam preço, por exemplo, nesse conjunto. Mas tendo descoberto o que essas coisas são para nossos clientes, não posso imaginar que daqui a dez anos elas dirão: "Eu amo a Amazon, mas se elas pudessem entregar meus produtos um pouco mais devagar". Não vou, daqui a dez anos, dizer: "Eu realmente amo a Amazon, mas gostaria que seus preços fossem um pouco mais altos". Então, sabemos que quando colocamos energia na redução de defeitos, o que reduz nossa estrutura de custos e permite preços, que nos pagarão dividendos daqui a dez anos. Se continuarmos colocando energia nesse volante, daqui a dez anos ele estará girando cada vez mais rápido.


Outra coisa que acreditamos ser fundamental é que o mundo está ficando cada vez mais transparente - que a perfeição da informação está em ascensão. Se você acredita nisso, torna-se estrategicamente inteligente alinhar-se com o cliente. Você pensa em marketing de forma diferente. Se no velho mundo você dedicou 30% de sua atenção para construir um ótimo serviço e 70% de sua atenção para gritar sobre isso, no novo mundo que se inverte. Muito da nossa estratégia vem de ter pontos de vista muito profundos sobre coisas como essa, acreditando que elas serão estáveis ​​ao longo do tempo e garantindo que nossas atividades estejam alinhadas com elas. É claro que também pode acontecer um dia em que uma dessas coisas acabe errada. Por isso, é importante ter algum tipo de mecanismo para descobrir se você está errado sobre um preceito profundamente mantido.


Você tem outros dois conjuntos de clientes: os terceiros que estão vendendo mercadorias por meio de seu site e desse novo conjunto, os desenvolvedores que podem se beneficiar das ferramentas que você criou ao longo dos anos. Quais são algumas constantes para esses grupos?


Ainda estamos trabalhando para identificá-los para a comunidade de desenvolvedores, embora tenhamos algumas boas suposições sobre o que eles são. Confiabilidade da plataforma seria uma, que é uma espécie de acéfalo. Mas então muitas dessas coisas são no-brainers. No-brainers são no-brainers por uma razão: Eles realmente são importantes. Quanto aos vendedores, a primeira coisa que os vendedores querem é vender.


É por isso que o negócio de leilões não deu certo para a Amazon - porque o eBay já tinha um bloqueio nas vendas que os vendedores queriam?


Na verdade, não, é um pouco diferente disso. É que nossos clientes que são compradores são muito motivados por conveniência. Tornamos realmente fácil comprar coisas. Você pode ver isso se observar uma métrica como nossa receita por clique ou receita por página. É muito alto, porque somos eficientes para as pessoas. Se você é um cliente que quer esse tipo de serviço rápido, não quer esperar até que um leilão seja fechado. Um leilão é mais sobre jogar um jogo. Há alguma diversão envolvida. Você não está necessariamente apenas tentando fazer o trabalho. É um tipo diferente de coisa e um segmento de clientes diferente.


Esse episódio é, na verdade, um dos destaques de nossa história corporativa - algo que conto repetidas vezes internamente, porque fala de persistência e implacabilidade. O pensamento básico era: olha, nós temos esse site onde vendemos coisas, e queremos ter uma vasta seleção. Uma das maneiras de obter ampla seleção é convidar outros vendedores, terceiros, para o nosso site para participar conosco e transformá-lo em uma situação ganha-ganha. Então fizemos leilões, mas não gostamos dos resultados. Em seguida, criamos o zShops, que era vendido a preço fixo, mas ainda estacionava esses terceiros em partes separadas da loja. Se um vendedor terceirizado tivesse uma cópia usada de Harry Potter para vender, ela teria sua própria página de detalhes, em vez de ter sua disponibilidade listada ao lado do novo livro. Nós ainda não gostamos dos resultados que obtivemos. Foi quando fomos ao modelo de página de detalhes únicos que nossos negócios de terceiros realmente decolaram. Agora, se estivermos oferecendo uma determinada câmera digital e você for um vendedor com a mesma câmera para vender, você poderá acessar nossa própria página de detalhes, ao lado do nosso produto, além de oferecer a melhor oferta. E se você fizer isso, vamos colocá-lo na caixa "comprar", que está nessa página.


Essa não pode ter sido uma decisão fácil: você é o cliente vendedor, mas você perde o cliente comprador, não é?


Foi uma decisão muito controversa internamente na época. Imagine ser nosso comprador de câmeras digitais e você acabou de comprar 10 mil unidades de uma determinada câmera digital. Seu chefe lhe diz: “Boas notícias: você conhece todas as pessoas em quem tem pensado como concorrentes? Vamos convidá-los a colocar suas câmeras digitais ao lado da sua na sua página de detalhes. ”A reação natural é“ O quê? ”. Uma câmera digital hoje é como um peixe em um supermercado. Está envelhecendo rápido. Você não quer ficar preso a um enorme estoque de câmeras de cinco megapixels quando os clientes precisarem em breve de câmeras de seis megapixels. Você terá que vendê-los por centavos por dólar. Então nossos compradores estavam extremamente preocupados - e com razão. Eles estavam dizendo: “Deixe-me apenas ter certeza de que entendi isso. Eu poderia ficar preso com o inventário de 10.000 unidades desta câmera que eu acabei de carregar, e você vai deixar qualquer um entrar e pegar o tráfego da Amazon no que é nosso principal imóvel de varejo, que é a página de detalhes, e Eu vou perder a caixa de compra para essa outra pessoa porque eles têm um preço mais baixo do que eu? ”E nós dissemos:“ Sim, nós somos ”.


Nós conversamos muito sobre isso antes de fazermos isso. Mas quando a conversa intelectual fica muito difícil por causa desses problemas potenciais de canibalização, adotamos uma abordagem simplista. Sempre que estamos diante de um desses problemas muito difíceis, onde entramos em um ciclo infinito e não conseguimos decidir o que fazer, tentamos convertê-lo em um problema direto, dizendo: “Bem, o que é melhor para o consumidor? "


A realidade é que temos uma estrutura de custos altamente competitiva e somos muito bons em competir em coisas como câmeras digitais, então neste caso isso funciona muito bem. Mas algumas das coisas mais importantes que fizemos ao longo dos anos foram perdas táticos de curto prazo. Nos primeiros dias (estou levando você de volta a 1995), quando começamos a postar comentários de clientes, um cliente podia acabar com um livro e o editor não gostar disso. Eu recebia cartas de editores dizendo: "Por que você permite comentários negativos em seu site? Por que você não mostra as resenhas positivas? ”Uma carta em particular dizia:“ Talvez você não entenda sua empresa. Você ganha dinheiro quando vende coisas. ”Mas eu pensei comigo mesmo: não ganhamos dinheiro quando vendemos coisas; ganhamos dinheiro quando ajudamos os clientes a tomar decisões de compra.


Por isso, você escolhe projetos com base nas necessidades estáveis ​​dos clientes e adota a perspectiva do cliente para tomar decisões estratégicas difíceis. Michael Porter afirma que a estratégia é moldada por cinco forças, mas estamos ouvindo falar apenas sobre uma delas.


Eu acho que de alguma forma estou congenitamente focado no cliente. E eu acho que vem daí essa paixão em descobrir estratégias focadas no cliente em oposição a, digamos, estratégias focadas no concorrente. Não há nada de errado com o foco do concorrente. Existem outras empresas que forneceram excelentes resultados de negócios seguindo estratégias de seguidores próximos, estabelecendo ferramentas de benchmarking realmente boas. Há muito a ser dito para esse tipo de paixão. Não é por acaso que somos quem somos. Nós não ignoramos nossos concorrentes; nós tentamos nos manter alertas para o que eles estão fazendo, e certamente há coisas que nós avaliamos com muito cuidado. Mas muito da nossa energia e motivação como empresa, como cultura, vem da tentativa de construir essas estratégias focadas no cliente. E, na verdade, acho que funcionam melhor em ambientes que mudam rapidamente, por dois motivos. Primeiro, como eu disse antes, as necessidades dos clientes mudam mais lentamente - supondo que você escolha as corretas - do que muitas outras coisas. Em segundo lugar, os seguidores próximos não funcionam tão bem em um ambiente que muda rapidamente. O valor estratégico de seguir de perto é não ter que descer todos os becos sem saída. Você permite que competidores menores os verifiquem, e quando eles encontrarem algo bom, você apenas quadruplica. Se você está seguindo perto o suficiente, e a arena está lenta o suficiente, o fato de você não estar no primeiro lugar não te machuca muito. Mas em nosso ambiente há tantas mudanças rápidas na Internet, na tecnologia, que nossa abordagem obcecada pelo cliente é muito eficaz.


Há outra situação também, em que acho que ser focado no cliente é melhor, e é aí que você é um líder. Se você é focado no concorrente, você tende a diminuir quando seus valores de referência dizem que você é o melhor. Mas se seu foco é nos clientes, você continua melhorando. Portanto, há muitas vantagens. Não estou afirmando que inventamos essa abordagem - muitas empresas são focadas no cliente -, mas estão profundamente arraigadas em todos os cantos e recantos de nossa cultura.


Pode ser que você tenha conseguido levar isso a um novo nível. Ser a instanciação desse modelo no momento em que se tornou possível obter uma enxurrada de comentários de clientes foi um timing feliz.


É totalmente verdade. Temos a oportunidade de a Amazon não apenas ser uma empresa centrada no cliente, mas estabelecer um novo padrão global para o que significa “centrado no cliente”. Depois da Segunda Guerra Mundial, Morita-san [Akio Morita, líder de longa data da Sony] estabeleceu uma meta para a Sony. Ele queria que a empresa fosse conhecida pela qualidade, mas sua maior meta para a Sony era tornar o Japão conhecido pela qualidade. Ter esse tipo de missão maior é muito inspirador. Daqui a alguns anos, quando as pessoas olharem para a Amazon, quero que digam que elevamos o foco no cliente em todo o mundo dos negócios. Se pudermos fazer isso, será muito legal.


Em muitas empresas, é difícil manter esse foco no cliente. À medida que a empresa cresce, agendas internas começam a gerar decisões. Como você se defende contra isso? Você está constantemente transmitindo os pontos de vista que você espera que informem profundamente a cultura?


Nós temos três reuniões gerais por ano, então esse é um mecanismo para isso. E então, repetitivamente, nós temos dito as mesmas coisas por muitos anos. Eu sempre falo sobre coisas como perfeição da informação e obsessão do cliente em relação à obsessão do concorrente. Também fazemos um monte de coisas para manter as pessoas em contato direto com as necessidades do cliente. Todos os novos funcionários, não importa o quanto sejam seniores ou juniores, precisam passar mais tempo em nossos centros de atendimento no primeiro ano de trabalho. A cada dois anos, eles fazem dois dias de atendimento ao cliente. Todo mundo tem que ser capaz de trabalhar em um call center.


Até você?


Oh sim. Acabei de ser recertificado há cerca de seis meses. O fato de eu ter prestado muito serviço ao cliente nos dois primeiros anos não me dispensou. Além disso, é muito divertido e você aprende uma tonelada. Não é uma tarefa somente mas um processo muito inteligente.


Essas coisas mecânicas continuamente adicionam combustível a esse fogo preexistente.


Obrigado pela entrevista



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