Cometa organizacional vai atingi-lo?

Ramez Naam passou 13 anos na gigante do software, a Microsoft, liderando o desenvolvimento inicial de novos produtos, incluindo Outlook, Internet Explorer e Bing. Nesse papel, Naam estava estrategicamente posicionado para observar não apenas a Microsoft, mas muitos de seus clientes e concorrentes - e não apenas em suas fases de rápido crescimento, mas também como empresas maduras. Em 2008, Naam teve um epifania. O século 20 presenciou a derrota de estruturas top-down, como o comunismo e as economias controladas pelo governo, por estruturas de bottom-up, incluindo a democracia e o capitalismo. E, no entanto, ele percebeu que, apesar dessa lição histórica, a estrutura da maioria das empresas se manteve completamente hierárquica e top-down. Naam também observou que, como resultado desse foco top-down, o fluxo de da informação em grandes corporações inevitavelmente seguia um lento movimento circular. A informação era gerada na alta administração e lentamente descia para os níveis hierárquicos inferiores. No fim, os colaboradores da linha de frente usavam essa informação potencialmente obsoleta para executar um conjunto fixo de tarefas. Eles, então, reuniam os resultados e os devolviam ao fluxo, passando as tarefas para cima por meio de camadas gerenciais até que resultados finalmente chegassem mais uma vez à sala da diretoria. Lá, novas decisões eram tomadas e, novamente, um novo conjunto de comandos era enviado para organização. Além do ritmo obviamente glacial desse processo, Naam também observou que isso, na verdade, aumentou a distância entre a informação e a tomada de decisões, resultando nas seguintes falhas estruturais:

1) As informações se moviam lentamente e as idéias levavam muito tempo para ser implementadas; 2) A realidade, como na brincadeira do telefone sem fio, tornava-se distorcida em cada ponto de transferência; 3) O padrão do fluxo da informação inevitavelmente passava ao largo de uma tremenda quantidade de experiências e capacidade intelectual; 4) O processo muitas vezes fazia com que as organizações se comportassem de maneira antissocial, eventualmente forçando os colaboradores a fazerem coisas contra seu melhor julgamento.

Podemos generalizar os muitos problemas enfrentados pelas grandes organizações nos três pontos:

1) A maior parte do foco e da atenção é interna, não externa; 2) A ênfase tende a ser m tecnologia com competências existentes; tecnologias convergentes tendem a ser ignoradas e o pensamento inovador é punido; 3) Dependência da inovação de dentro para fora.

O que percebemos com esta analise de Naam é que as empresas até podem promover a idéia de criação de novos negócios, (mas) no final elas estão todas no negócio de reduzir o risco e planejar a expansão, o que é, naturalmente, a antítese do empreendedorismo e de novos empreendimentos. Isso mostra porque geralmente as novas equipes de negócios dessas empresas são quase sempre compostas pelo pessoal interno da empresa, o que quase garantem uma abordagem conservadora e os mesmos tipos de resultados. Isso retrata a tese geral de que as grandes estruturas organizacionais tradicionais simplesmente não se encaixam no paradigma atual(e certamente futuro) das organizações. Isso não deveria ser tão surpreendente: idéias novas e disruptivas nunca se encaixam no organograma tradicional, e as empresas maduras, acima de tudo, são basicamente organizacionais.

A mensagem aqui deveria servir como um alerta para todas as grandes empresas estabelecidas. Como os dinossauros, elas foram atingidas por um cometa de informação e estão correndo um maior risco de extinção. Isso é ainda mais relevante para organizações insulares, independentemente do setor, que depende muito da mão de obra ou baseadas em ativos.

Todas estão sujeitas à ameaça extrema da disrupção.

"Se você estiver contando exclusivamente com a inovação de dentro para fora da sua empresa, você está morto" . Mas como podemos reverter esse quadro? A resposta é transformar. No entanto transformar não é fácil. Uma grande empresa é como um superpetroleiro: leva muito tempo para mudar de direção. Mesmo assim é possível.

Claramente, para qualquer empresa estabelecida, não importa o tamanho ou o setor, não existe benefício algum em esperar que o desastre esteja batendo à porta para iniciar os riscos transformadores. No entanto, muitos estudos revelaram que a grande maioria dos projetos de transformação corporativa fracassa. Há muitas razões para essas falhas; - Complexidade - Projetos de longo prazo - Falta de apoio da diretoria - Orçamentos estourados (Fique de olho nesse)

No entanto , a principal razão estrutural é o pensamento de curto prazo impulsionado pelo preço das ações e a pressão sobre os lucros trimestrais. Quando um CEO - ou alta administração - é confrontado com uma tentativa arriscada - uma transformação de longo prazo versus apenas manter o barco estável até que sua opções de ações se tornem exercíveis -, a escolha sempre é a estratégia de não fazer nada. Como resultado, a principal estratégia utilizada atualmente por muitas organizações para diminuir a tendência é a conquista regulatória.

Se você agir a favor de uma legislação favorável, você pode se proteger contra disrupções externas. A apartidária United Republic descobriu que o retorno sobre o investimento para o lobby é impressionante: 5.900% para os subsídios de petróleo( A PETROBRAS que diga), 22.000% para incentivos fiscais a multinacionais e uma porcentagem surpreendente de 77.500% para manter os preços altos dos medicamentos.

"Com essas taxas, na verdade, é fiscalmente irresponsável não fazer lobby""

No entanto sabemos que neste momento que vivemos, tais práticas são insustentáveis, particularmente no domínio do consumidor. Por que? Devido à quantidade de tempo que levam. O ritmo de adoção por meio da internet supera de longe o processo de regulamentação. Por exemplo, no momento em que as agências de taxis e hotéis de todo o país acordaram para as ameaças representadas por UBER E AIrbnb, respectivamente, o público já tinha abraçado os serviços, de tal forma que fazer o lobby contra elas seria muito mais difícil; era um caso de nadar contra a maré. O mesmo também é verdadeiro para outros setores - simplesmente observe a tensão entre concessionárias de automoveis de Nova Jersey e o modelo de vendas direta da TESLA.(Há um ironia encantadora em ouvir as concessionárias de automóveis proclamarem em voz alta que priorizam a proteção ao consumidor).

Junto com as manobras procastinatórias, há também uma segunda razão, igualmente imperativa, de não esperar até o último minuto para iniciar uma reviravolta: a cura poderia simplesmente mata-lo.

Isso é um paradoxo, pois amo mesmo tempo, as empresas estabelecidas precisam se transformar ou vão se tornar obsoletas rapidamente. Apesar das dificuldades bem-conhecidas em promover a inovação em organizações de grande porte e até mesmo de médio porte(no caso do Brasil), sem mencionar o número infindável de consultores de inovação à espera nos bastidores para dar conselhos, muitas vezes ruins e conflitantes, uma grande empresa não pode ficar parada sem fazer. A imprensa escrita tentou fazer isso e....veja o resultado..

Nesse novo mundo de alto metabolismo, onde as tecnologias aceleradas estão impactando um número cada vez maior de setores, as grandes organizações precisam de estratégias para se alinhar mais estreitamente ao pensamento exponencial. Identificamos quatro dessas estratégias para grandes empresas que podem ser implantadas em um mundo de negócios acelerado, enquanto mantém suas principais atividades:

1) Transformar a liderança; 2) Criar parcerias ou adquirir uma ExO(organizações exponenciais); 3) Disrupção; 4) Implementar a ExO lite internamente;

Quer saber como fazemos isso na XPER?

Aguarde o próximo BLOG, e enquanto isso assista o video abaixo e veja com os computadores quânticos e o 5G vão afetar seus negócios em muito menos tempo que você imagina.

Obrigado a todos! Sucesso é nossa prova. 93



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