Estendendo a noção de que a tomada de decisões na empresas deve ser impulsionada por dados e não pela intuição, os Dashboards oferecem uma maneira intuitiva de apresentar informações complexas de forma simples e convincente.
John Seely Brown e John Hagel observaram que, embora todas as grandes organizações sejam estruturadas para aumentar a eficiência nessa nova economia o que realmente precisamos aumentar é a aprendizagem. E, embora existam alguns sistemas muitos bons de Business Intelligence(BI), eles são criados principalmente para medir a escala de eficiência. O que é necessário agora são novos painéis para medir a capacidade de aprendizagem das organizações. E, se esses Dashboards de aprendizagem não surgirem logo, as grandes empresas precisam exigir de seus Chief Data Officers( a nova posição de nível C do momento).
O que exatamente os Dashboards de aprendizagem devem monitorar? Eis algumas sugestões:
1) Quantos experimentos(de startup enxuta) ou testes A/B o atendimento ao Cliente executou na semana passada?
E o Marketing? Vendas? RH?
2) Quantas idéias inovadoras foram coletadas no passado?
3) Quantas foram implementadas?
4) Qual a porcentagem do total das receitas que foi gerada por novos produtos nos ultimos tr6es anos? E nos últimos cinco anos?
Os objetivos e resultados-chave (OKRs) também são indicadores importantes para as corporações, embora os OKRs sejam mais importantes em novas startups, onde altas taxas de crescimento de contratações exigem um ciclo de feedback mais curto. Mas as grandes empresas também precisam deles porque os OKRS:
1) Incentivam o pensamento disciplinado(grandes metas virão a tona)
2) Aumentam a comunicação eficaz(todos aprendem o que é importante)
3) Estabelecem indicadores para medir o progresso(mostram em que ponto a empresa se encontra)
4) Focalizam no esforço(e, assim, sincronizam a organização)
Em 2008 , Jeff Welner, o novo CEO do Linkedin, introduziu OKRs na empresa, com os objetivos de permitir que todos os colaboradores se alinhassem com a missão do Linkedin e de fornecer um mecanismo flexível e automático para acompanhar os progressos. Essa medida é amplamente considerada um das principais razões pelas quais o Linkedin tornou-se uma empresa de US$ 20 bilhões.
Acreditamos que , no futuro, o indicador definitivo das organizações não será o ROI(Return on Investment), mas o ROL(Return on Learning, ou retorno sobre o aprendizado). Kyle Tibbits recentemente aplicou essa noção ao nível do trabalhador individual, quando observou: "A recompensa mais valiosa de se trabalhar em uma startup, em oposição a um 'emprego normal', é uma taxa de aprendizagem dramaticamente maior(ROL)".
Duleesha Kulasooriya, do Center for the Edge, considera a inovação em grandes empresas como uma questão de mensuração, Niall Day ex-consultor de gestão e Fundador/CFO da Backpocket, concorda, ressaltando que "Com a inovação disruptiva, você tem que medir os efeitos não lineares, ao invés de utilizar métodos de contabilidade lineares. Isso deixa mais espaço para a verdadeira inovação. A imprecisão não é aceita hoje em ambientes corporativos".
John Hagel acredita que os pensadores nas bordas das grandes organizações devem acompanhar as métricas que receberão a atenção da liderança no núcleo, mas devem, ao mesmo tempo, identificar e acompanhar implacavelmente um novo conjunto de métricas relevantes às ExOs(Exponential Organizations).
Outra abordagem para os dashboards em grandes organizações é o Modelo de Doblin. O Grupo Doblin passou 35 anos pesquisando a inovação e reconheceu que a maioria dos altos executivos considera a inovação como sendo principalmente uma característica do produto. No entanto, eles descobriram que existem mais dez tipos de inovação para acompanhar de forma equilibrada em toda a organização:
1) Modelo de Lucro:como você ganha dinheiro;
2) Rede Social:como você se conecta com outras pessoas para criar valor;
3) Estrutura:como você organiza e alinha seus talentos e ativos;
4) Processo:como você usa métodos diferenciados ou superiores para realizar seu trabalho;
5) Desempenho do Produto: como você desenvolve características e funcionalidades diferenciadas;
6) Sistema de Produto:como você cria produtos e serviços complementares;
7) Serviço:como você apoia e amplia o valor de suas ofertas;
8) Canal:como você entrega suas ofertas aos clientes e usuários;
9) Marca:como você representa suas ofertas e o negócio;
10) Engajamento do cliente:como você promove interações cativantes.
O iPod e iTunes da Apple, por exemplo, integram oito dos dez tipos - um sinal revelador. De fato, as empresas que utilizam o Modelo Doblin para controlar e equilibrar seus portfólios de inovação têm relatado um ROI várias vezes maior pelos seus esforços. Acreditamos que o Modelo Doblin, utilizado em conjunto com um diagnóstico de ExO(XPER Diagnóstico de dimensões estratégicas), oferece um excelente indicador de desempenho para uma grande organização.
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