Fonte: World Economic Forum - Committed To Improving The State of the World
Janeiro 2018 - Traduzido por: Paulo Carvalho, XPER MENTOR,BD ceo@xper.social
PREFÁCIO
Paulo Carvalho
A digitalização rápida está transformando o panorama global de negócios em uma velocidade sem precedentes. A Iniciativa do Sistema do Fórum Econômico Mundial sobre a formação do futuro da economia digital e da sociedade, cultiva um espaço confiável para o intercâmbio entre as partes interessadas dessa transformação. Com os Líderes Digitais da Europa, o Fórum criou uma comunidade de empreendedores, start-ups e representantes públicos e corporativos com o objetivo comum de fortalecer um ecossistema de inovação pan-europeu para promover uma maior colaboração e escalonamento de operações através das fronteiras. Na era da Quarta Revolução Industrial, é uma necessidade para a Europa alavancar sua diversidade de ativos e seu potencial de inovação colaborativa.
Nos últimos dois anos, os Líderes Digitais da Europa deliberaram o desenvolvimento de um ecossistema pan-europeu vibrante para a inovação e o empreendedorismo. Este documento é o primeiro de uma série de iniciativas para explorar seus princípios-chave de alcançar um ecossistema pan-europeu com mais profundidade: fortalecer modelos mutuamente benéficos de colaboração entre start-ups e corporações. Destina-se a servir como um guia prático para os principais atores.
Somos profundamente gratos aos autores do mundo corporativo e das start-ups, especialmente Michael Altendorf, cofundador e CEO da Adtelligence, e à orientação contínua do Conselho Regional de Negócios Europeus do Fórum Econômico Mundial, sob a coordenação co-championship of Gisbert Rühll, CEO da Klöckner & Co SE, e Luis Maroto, CEO do Amadeus IT Group, SA.
Num futuro próximo, estamos ansiosos para conectar os insights da iniciativa da Europa Digital com os outros projetos regionais digitais do Fórum Econômico Mundial, e tomar medidas práticas para aumentar a colaboração em nível global.
INOVAÇÃO O CAMINHO EUROPEU?
HOJE
A Europa possui empresas de sucesso e corporações multinacionais. A economia europeia está crescendo mais rapidamente que a economia dos EUA, e as previsões para os próximos anos são otimistas. O ecossistema de inovação europeu está mais forte do que nunca, mas ainda se encontra abaixo de outros mercados em termos de financiamento e colaboração disponíveis.
Tendo em vista o alcance e o ritmo da mudança trazida pela Quarta Revolução Industrial, o sucesso contínuo da economia europeia requer uma conexão melhor entre os dois mundos: as empresas tradicionais e os novos participantes do mercado. Ambos se beneficiam da colaboração para criar mercados que antes lutavam sozinhas para garantir sua permanência na vantagem competitiva.
A atitude das empresas europeias já estabelecidas estão mudando: a grande maioria das empresas europeias vê hoje a importância de digitalizar e de entrar em contato com o mundo das start-ups. Mais da metade das tentativas de colaboração ainda fracassam devido a um choque de mentalidades entre startups apaixonadas e empreendedoras e empresas mais orientadas a processos e avessas ao risco.
Este documento oferece orientação prática para uma melhor compreensão mútua como base para uma colaboração bem-sucedida entre empresas iniciantes e corporações sólidas. A colaboração pode se tornar o ponto forte da Europa. É uma tremenda oportunidade para reforçar a competitividade da Europa e permitir que as suas melhores start-ups se expandem e criem postos de trabalho na Europa, em vez de partirem para os mercados dos EUA e da Ásia.
Sumário Executivo
A colaboração entre start-ups de tecnologia e grandes empresas é fundamental para fomentar a inovação na Europa. Pode beneficiar ambos os lados, ajudando corporações a entrar e criar novos mercados, e start-ups para desenvolver seus produtos, e escalar: diretores executivos de empresas e start-ups compartilham os objetivos estratégicos comuns de crescimento de suas empresas, melhorando seu posicionamento competitivo e geração de receita. Até mesmo parcerias com potenciais disruptores podem ser benéficas devido à dificuldade de um negócio estabelecido se romper internamente.
Mas trabalhar em conjunto traz várias armadilhas potenciais. Os diretores executivos de empresas iniciantes(Startups) frequentemente se vêem falando não com os diretores executivos das empresas, mas com os funcionários muito mais abaixo na hierarquia. As complicações também comumente surgem de um choque de culturas: processos de trabalho ágeis versus estáticos, ética de trabalho diferente e níveis diferentes de apetite por risco.
A colaboração bem sucedida depende de cada lado, aprendendo a entender os interesses, expectativas, incentivos, cultura e ética de trabalho do outro. Depende de as duas partes identificarem o modelo de colaboração mais apropriado para sua situação - que poderia ser incubação, aceleração ou parceria - e definir claramente as funções e responsabilidades.
Este relatório fornece um guia prático sobre como as start-ups e as empresas podem trabalhar juntas, começando por melhorar o entendimento mútuo dos riscos e desafios enfrentados por cada um dos lados. Ele fornece uma visão geral de vários modelos de colaboração possíveis e identifica as perguntas de qualificação de colaboração para empresas iniciantes e corporativas. Ele inclui “FAQ de colaboração” para cada lado e identifica soluções para desafios, como lidar com níveis de comunicação desalinhados e ter um patrocinador executivo para remover o risco dos funcionários do lado corporativo.
Ilustrado por citações de fundadores e diretores executivos sobre suas experiências, o relatório é baseado em entrevistas e workshops com líderes iniciantes, corporativos e digitais em toda a Europa. Embora cite as descobertas da pesquisa, ela não pretende ser um trabalho de pesquisa, mas sim um projeto prático que será útil tanto para tomadores de decisão em empresas iniciantes quanto corporativas. Quando empresas e start-ups escolhem seus parceiros com sabedoria e se alinham no nível mais alto possível, ambos os lados podem se beneficiar - e a Europa como um todo pode prosperar.
“Parcerias entre os experientes e iniciantes são o caminho a seguir para a Quarta Revolução Industrial ser sustentável a longo prazo. Estou falando de um modelo em que as start-ups usam a tecnologia para agregar valor aos players existentes sem necessariamente interrompê-los. A Deliveroo faz exatamente isso com restaurantes, a Gett com táxis e a Rede Opportunity com empresas e bancos ”
Enrica Sighinolfi, Rede de Oportunidades.
ENTENDENDO A COLABORAÇÃO: A PERSPECTIVA CORPORATIVA E DE START-UP
Todo mundo fala sobre colaboração, mas o que o torna realmente benéfico para uma empresa iniciante e corporativa? Vale a pena gastar algum tempo para compreender as próprias motivações, bem como os interesses e restrições do outro lado.
1) BENEfíCIOS
POR QUE A COLABORAÇÃO FAZ SENTIDO PARA CADA PARTE?
BENEFÍCIO PARA STARTUP
Receitas e independência do capital externo
A receita geralmente é um incentivo importante para uma empresa em estágio inicial. Como as grandes corporações podem investir quantias consideráveis de dinheiro em produtos, as empresas podem liberar as Startups da necessidade de buscar investimentos externos.
As empresas também podem ter um interesse a longo prazo, o que pode estabilizar uma start-up e ajudá-la a atingir o ponto de equilíbrio ou até mesmo os lucros muito cedo. Tal abordagem permite que a startup possa alcançar um crescimento sustentável, independentemente do escasso capital de risco.
História de sucesso para vendas futuras
Grandes clientes corporativos aumentam substancialmente a reputação de start-ups e servem como casos de referência para vendas futuras. À medida que os tomadores de decisões corporativas procuram referências antes de iniciar uma colaboração, isso também ativa um efeito de rede. Neste contexto, a transformação do processo de vendas de um passo de inovação para a venda de referência pode se tornar um fator chave de sucesso para uma start-up.
“Testes bem sucedidos do nosso software com empresas de renome foram o gatilho para os VC(1) Europeus investirem na nossa empresa.”
Vishal Rai, co-fundador e CEO da Acellere
VC - VENTURE CAPITAL
Base de clientes escalável
As grandes empresas podem ser um cliente-alvo ideal, pois têm pessoas, orçamento e oportunidades suficientes para escalar. Isso é útil para start-ups e provedores de tecnologias emergentes que estão procurando seus primeiros clientes.
Internacionalização sem riscos
Trabalhar com a sede corporativa oferece a possibilidade de se expandir para outros países, estabelecendo parcerias com as subsidiárias locais da empresa. Além disso, as bases internacionais das empresas, também podem ajudar as start-ups a refinar e otimizar seus produtos.
Canal atrativo de vendas no varejo
A infra-estrutura de uma empresa estabelecida, incluindo seus clientes existentes, permite um dimensionamento mais rápido do modelo de negócios inicial do que o start-up poderia realizar por conta própria.
“Os investidores em start-ups padecem demais em tecnologia e não são suficientes nos mercados. O caminho mais rápido para o mercado é vender para corporações ”.
Eurico Neves, INOVA + S.A.
Acesso a ativos proprietários
A parceria com uma empresa pode permitir que uma startup explore ativos corporativos subutilizados, como dados que de outra forma não seriam acessíveis, e crie novas oportunidades de negócios.
Conhecimento de mercado e mentoring
Um player de negócios estabelecido pode ajudar as start-ups a entrar no mercado com seus recursos. As startups também podem aproveitar o conhecimento e a experiência de longo prazo da empresa na forma de orientação.
BENEFÍCIO PARA ORGANIZAÇÃO
Inovação externa e disrupção do modelo de negócios
Para proteger sua posição estratégica, as corporações precisam tomar conhecimento das mudanças de mercado causadas por novas tecnologias ou inovações em seus campos de negócios principais ou adjacentes. Os inovadores externos têm mais liberdade para desenvolver soluções verdadeiramente disruptivas. As empresas podem descobrir valor não apenas no aumento das receitas e margens em seus principais negócios, mas também na expansão para campos de negócios emergentes. A inovação garante uma vantagem competitiva futura. Como a inovação interna é muitas vezes dificultada pela proteção das principais áreas impactadas, a colaboração ou a aquisição de uma start-up também pode facilitar a interrupção necessária do próprio modelo de negócios, o que é difícil de ser alcançado internamente.
Fornecedores mais inovadores
Se as empresas trabalham apenas com provedores de tecnologia estabelecidos, correm o risco de perder novas fontes potenciais de receita: comprar de um start-up inovadora pode dar à empresa uma vantagem competitiva. As start-ups também podem simplesmente superar os provedores de soluções existentes para os clientes corporativos porque eles têm menos custos indiretos e um foco de inovação mais forte.
Foco no cliente
As startups tendem a inovar mais perto das necessidades dos clientes, pois não são tão padronizadas quanto as empresas estabelecidas. Eles podem adaptar e personalizar soluções mais facilmente, permitindo que a corporação atenda melhor a seus clientes.
Cultura empreendedora e mais ágil
Trabalhar com start-ups pode trazer mais abertura, inovação e intra-empreendedorismo. Em um ambiente de negócios em rápida mudança, é importante promover ativamente uma cultura de abertura que permita tanto a inovação quanto falhas no caminho para novas soluções.
Permanecendo no topo dos desenvolvimentos do mercado
Trabalhar com inovadores permite que uma empresa acompanhe melhor as mudanças no mercado que podem causar interrupções.
Novos fluxos de receita e linhas de negócios
Muitas empresas estão buscando inovação externa através de plataformas abertas, por exemplo, uma loja de aplicativos que oferece processos tecnológicos padronizados para start-ups para adicionar serviços a um modelo de negócio tradicional. Essas linhas de negócios permitem que uma empresa ofereça serviços novos e criativos para seus clientes.
2) RISCOS
QUAIS SÃO AS ARMADILHAS QUE VOCÊ DEVE ESTAR CIENTE?
A colaboração entre start-ups e empresas cria riscos de natureza muito diferente para cada lado. Explorar os riscos enfrentados por cada parte é crucial para entender seus interesses e as preocupações que precisam ser abordadas.
RISCO PARA START-UP
Necessidade de receita
Tanto as start-ups financiadas por capital de risco (sem recursos externos) quanto as financiadas por capital de risco, têm tempo limitado para encontrar clientes ou fundos para continuar suas operações. Este fator de tempo pesa em qualquer tipo de colaboração.
Ser engolido por um cliente
Concentrar-se em uma solução personalizada para um único grande cliente corporativo, pode distrair uma empresa iniciante de desenvolver um produto e uma estratégia universais e escalonáveis e limitar as perspectivas de crescimento.
Projetos atrasados
Como vários departamentos corporativos tendem a formular requisitos diferentes para o relacionamento entre um start-up e um negócio, isso geralmente leva a atrasos, que são financeiramente difíceis de lidar para uma start-up.
Desperdício de recursos
As corporações podem não buscar uma colaboração forte e considerar as start-ups como uma fonte de consultoria gratuita. Isso tende a absorver muitos recursos da start-up.
“Receio que eu esteja testemunhando uma forma de 'turismo de inovação': as empresas entram em contato com as incubadoras para solicitar visitas no local antes de estabelecer um motivo comercial concreto para a visita. Isso pode ser um desalinhamento de incentivos, já que os gerentes da incubadora podem ver naturalmente todas essas atividades como um sinal de sucesso, independentemente de levarem ou não a uma cooperação bem-sucedida no futuro. ”
Ferdinand Grapperhaus, Physee
Escala prematura
O start-up pode escalar muito cedo após a prova de conceito bem sucedida ou a assinatura do primeiro negócio. Vendas bem-sucedidas para departamentos de inovação ou primeiros clientes não significam que o mercado está pronto para escala.
Perdendo o espírito de start-up
Caso a colaboração esteja chegando perto demais e aconteça a dependência da tomada de decisão corporativa pela alta gestão, há um alto risco de perder o espírito ágil de uma start-up e com isso também sua atração para as melhores mentes envolvidas.
RISCO PARA CORPORAÇÃO
Danos à reputação
Quando um cliente ou dados corporativos estão envolvidos no processo de desenvolvimento do produto, falhas podem prejudicar a marca e a reputação.
Investimento perdido
Muitas empresas iniciantes falham, portanto, o risco de investimento para empresas é alto em comparação com seus projetos de investimento habituais.
Funcionários desalinhados
Funcionários corporativos são treinados para acompanhar processos e tendem a considerar o fracasso como comprometedor de sua carreira. Eles podem se sentir ameaçados pela cultura desconhecida da empresa iniciante e permanecer excessivamente protetores do status quo.
Resultado inseguro
Quando os projetos incluem produtos inacabados ou trabalham com empreendedores iniciantes e equipes inexperientes, os resultados são difíceis de prever.
Desalinhamento de maturidade
Quando as empresas se envolvem com empresas iniciantes que estão propondo um novo modelo de negócios ou uma nova tecnologia que a empresa ainda não está pronta para adotar ou experimentar, isso inerentemente leva a uma colaboração infrutífera.
3)DESAFIOS
QUAIS PERGUNTAS PRECISAM SER RESOLVIDAS PARA COLABORAR COM SUCESSO?
Além da percepção de risco, os desafios organizacionais também precisam ser considerados.
DESAFIOS PARA START-UP
Duração do ciclo de vendas
Os ciclos de vendas das empresas entram em conflito com a necessidade de curto prazo da start-up de gerar receita. Como as equipes de start-ups são pequenas, cada aposta em um negócio corporativo é um risco de ficar sem dinheiro se o negócio for perdido no final ou o ciclo de vendas demorar muito. Este desafio deve ser abordado com uma abordagem de vendas adequada.
Incapacidade de interagir com as unidades de negócios
As unidades de negócios geralmente são protegidas por departamentos de inovação ou os gerentes se recusam a conversar com novas empresas. As startups devem ser capazes de navegar pelo labirinto da organização corporativa, garantindo que estão falando com a unidade ou pessoas certas para permitir a execução de uma colaboração.
“As corporações têm sua própria estrutura interna. Assim, as start-ups nunca falam realmente com a corporação, mas sempre com um de seus componentes, e o sucesso da interação pode muito bem depender da escolha do componente corporativo mais apropriado para uma determinada start-up. ”
Tanya Suarez, tribo IoT
Gerenciamento médio se protegendo na empresa
O espírito de start-up geralmente entra em conflito com a cultura corporativa, e os gerentes de nível médio podem proteger sua própria posição na empresa. Como as startups podem adotar o modo corporativo de trabalhar sem criar inimigos?
Recursos insuficientes
As startups podem ser muito pequenas ou não têm recursos para lidar com os processos necessários. Por exemplo, ao formar uma parceria, a empresa tem acesso a seu próprio departamento jurídico, enquanto a empresa de start-up precisa contar com um advogado relativamente caro ou até mesmo fazer o trabalho por conta própria.
Decisão do produto e roteiro
Existe um trade-off entre a criação de um produto padrão e o trabalho em direção aos requisitos personalizados de um cliente corporativo.
“É importante entender que os financiadores de capital de risco das várias camadas (semente, série A, série B, etc.) são sensíveis a seus próprios conjuntos de incentivos que os tornam mais ou menos comprometidos com a estratégia de crescimento de longo prazo. do arranque financiado. Os financiadores corporativos são sensíveis a outras restrições que derivam das perspectivas estratégicas da corporação: uma mudança na direção estratégica corporativa pode muito bem causar comprometimento reduzido ou descontinuado para uma startup financiada. Por essa razão, as cooperações entre empresas iniciantes e corporativas tendem a ser mais estáveis e frutíferas quando se baseiam em objetivos técnicos compartilhados, operações, marketing ou canais de distribuição.
”Stephan Morais, Indico Capital
Falha entre a prova de conceito e projetos reais
Pode haver um enorme abismo entre trabalhar com o departamento de inovação da empresa na prova de conceito no início de um relacionamento e trabalhar com as principais unidades de negócios após o término dos testes.
Confie sem referências
Esse é um problema da galinha e ovo: os principais departamentos corporativos podem não querer trabalhar com start-ups e seus produtos que não foram testados, se não puderem fornecer referências de clientes corporativos anteriores.
Julgamentos gratuitos
Costuma-se dizer que os primeiros cinco clientes precisam ser atendidos gratuitamente - ou, pelo menos, parcialmente pagos - para que o sexto cliente pague pelo produto. As empresas tendem a exigir muitas histórias de sucesso antes de comprar, o que torna um desafio de financiar a start-up no começo.
Abordagem de cima para baixo
As startups muitas vezes se sentem tratadas de maneira descendente, em vez de ao nível dos olhos. Eles acham difícil ser visto como um negócio sério.
DESAFIOS PARA CORPORAÇÃO
Problema não inventado aqui
Pode ser difícil para uma empresa adotar internamente invenções que foram desenvolvidas em colaboração com start-ups. Há também um risco de competição com os departamentos de inovação corporativa existentes.
“Desenvolvemos um novo sistema de autenticação. O serviço foi testado pela equipe de segurança e encontrado ser robusto sem problemas óbvios. Uma vez que tentamos implantar o serviço no negócio, era quase impossível fazer com que qualquer uma das linhas de negócios se envolvesse e experimentasse, embora houvesse benefícios comerciais óbvios para isso. Acabou de fracassar.
”Entrevistado, pesquisa do Fórum Econômico Mundial, agosto de 2017
Expectativas dos acionistas
As empresas precisam administrar as expectativas dos acionistas, ou seja, o trade-off entre seus lucros de curto prazo e os benefícios de longo prazo de uma estratégia de investimento.
Suporte Gerencial
A inovação colaborativa pode falhar devido à falta de suporte de gerenciamento sênior. Para o sucesso a longo prazo, existe a necessidade de uma decisão estratégica para promover a inovação e torná-la uma parte sólida da estratégia de negócios é, portanto, um ingrediente-chave.
Abordagem em silos
As unidades de negócios podem não estar alinhadas em uma colaboração e seus possíveis resultados, o que pode levar a requisitos e atrasos conflitantes.
Entendendo a mudança
A gerência sênior precisa entender como as novas tecnologias podem afetar seu campo de negócios para identificar e / ou desenvolver soluções relevantes. Mas a alta gerência também precisa estar preparada para adaptar-se e jogar fora os modos convencionais e formas de pensar(mindset), ou seja, ser curioso e ter a mente aberta.
Organização inovadora
A cultura das corporações é uma em que até mesmo a aparência de fracasso tem um alto custo para aqueles envolvidos, e assim, diferentemente do que acontece nas start-ups, as falhas são evitadas desde o início e não são abertamente reconhecidas quando acontecem. É, portanto, um desafio-chave para os gerentes de nível C estruturarem e sensibilizarem sua organização para levar as abordagens colaborativas a sério e dar aos projetos o suporte necessário para se tornarem um sucesso.
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Paulo Carvalho
ceo@xper.social