Prof. Steven Alter
University of San Francisco
School of Business and Management
Based: William Schneider. The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work
Tradução e Adaptação: Paulo Carvalho, BT Explorer
“O problema esta na cultura da empresa" é uma explicação comum de decepções ou fracassos em projetos de Inovações . Quase qualquer pessoa no que tenta implementar algo novo provavelmente concordaria que existe uma incompatibilidade neste sentido
Métodos usados atualmente para analisar e projetar problemas relacionadas com a cultura, não fornecem nenhuma ajuda no tratamento destas questões de forma rigorosa. Como um passo para tornar a cultura organizacional mais visível na análise e projeto de inovação, que chegamos a este trabalho
Tentamos "ligar os pontos" entre os projetos de inovação e a cultura, analisando os relacionamentos através dos quais a inovação e a cultura interagem.
Em um dos trabalhos definitivos sobre cultura organizacional, Schein (1992) define Cultura Corporativa como "um padrão de crenças básicas compartilhadas que o grupo aprendeu ao longo do tempo"
Estas crenças se baseiam em seus problemas de adaptação externa e integração interna, e o quanto foram equacionadas e incorporadas ao dia a dia da organização.
Serão formalizada como Cultura se forem consideradas válidas e, portanto, a serem ensinadas a novos membros como o caminho correto para: Perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. "Schein considera a Cultura organizacional como três camadas que se reforçam mutuamente. Mais evidente para os estranhos é o Topo do Nível, os artefatos visíveis relacionados aos aspectos físicos do ambiente de trabalho. o Segundo Nível são os valores adotados e as crenças explicitamente articuladas encontradas como: Declaração de missão da organização, plano estratégico ou credo corporativo. O coração da Cultura da organização esta no terceiro nível onde encontra-se as crenças subjacentes - a maior parte não esta expressa em nenhum lugar e em sua plenitude não passam de suposições inconscientes compartilhadas por seus membros. Essas crenças orientam o pensamento, as formas como os problemas são abordados e define noções de equidade e justiça.
Assim para entendermos estes níveis e dimensões optamos por um sistema que possamos analisar estes aspectos de forma cientifica.
A Teoria holística de Schneider descreve quatro culturas organizacionais distintas.
Entendemos que ela é especialmente eficaz para avaliarmos o impacto da cultura organizacional em um ecossistema de inovação, isso se deve ao fato dele criar associações diretas com muitas atividades e questões relacionadas a um ambiente favorável ao desenvolvimento criativo e favorable a cultura da inovação nas organizações.
A teoria de Schneider é descrita em seu livro de 1994 A Reengenharia alternativa: um plano para fazer a sua cultura atual trabalho. Ele usa duas das quatro dimensões dos tipos de personalidade de Myers-Briggs.
Cada um dos quais tem suas próprias vantagens e desvantagens.
SF: Cultura de colaboração (enfatizando equipes, afiliação, sinergias, harmonia)
ST: Cultura de Controle (enfatizando o poder, a realidade e a aplicação dos procedimentos)
NF: Cultura de cultivo (enfatizando valores, crescimento pessoal, obtenção de potencial)
NT: Cultura de competência (enfatizando realização, excelência, inovação)
[S](Sensing) - Sentindo: envolve a coleta de informações usando os cinco sentidos.
[N] (Intuiting) - Intuindo: envolve imaginar possibilidades.
[T] (Thinking) - Pensar: envolve o uso de lógica e fatos para tomar decisões.
[F] (Feeling) - Sentimento: envolve o uso de valores e conexões com outras pessoas para tomar decisões
Todo mundo usa todos estes, mas a pesquisa sobre o tipo de personalidade (Myers-Briggs)
Mostrou que muitas pessoas têm preferências consistentes ao longo das dimensões S versus N e T versus F. Em outros as pessoas estão muito mais ancoradas nos dados sensoriais, enquanto outras se posicionam mais percebendo padrões e possibilidades. Da mesma forma, algumas pessoas tendem a confiar mais na lógica e nos fatos, enquanto outras dependem mais de valores e de conexão com os outros.
1973; McKenney e Keen, 1974; Kilmann e Mitroff, 1976, Land e Kennedy-McGregor, 1987].
A caracterização de quatro culturas idealizadas por Schneider baseia-se no domínio relativo das diferentes preferências na cultura de uma organização. Por exemplo, uma cultura militar restrita(Como poderia existir em um navio de guerra ou em uma sala de operação) é baseado em, aplicar a lógica e os fatos para tirar conclusões. Essas são as culturas de controle em que o poder, a realidade e a aplicação dos procedimentos são importantes, mas mesmo nestas situações alguns elementos primários das outras culturas podem ocorrer ocasionalmente. Tal como acontece com S, N, F e T de Myers-Briggs.
As quatro culturas podem existir simultaneamente em qualquer organização, porém podemos usa-las na coleta de informações e na tomada de decisão. A combinação preferida ou predominante na empresa define a cultura em termos do método de Schneider.
Qualquer uma das quatro culturas pode ser aplicada em empresas inteiras ou em departamentos. Por exemplo, uma organização de varejo ou uma escola de negócios ou uma empresa de software pode conter uma cultura de colaboração ou uma cultura de controle, ou uma cultura de competência ou mesmo uma cultura de cultivo.
Considere uma biblioteca pública, por exemplo. Uma biblioteca cuja cultura enfatiza o processo de verificação de livros com precisão e certificando-se de que eles são retornados imediatamente, soa como uma cultura de controle.
Uma biblioteca que tenta ser cooperativa, adaptando-se ao seus clientes e tentando ajudá-los a descobrir o que eles querem. Neste segundo caso soa mais como uma cultura de colaboração.
Uma biblioteca que fornece os melhores métodos de busca e acesso a informações especializadas pode ter mais uma cultura de competência.
Uma biblioteca organizada para envolver seus clientes com valores de alfabetização e apreciação da literatura, poderia ter mais de uma cultura de cultivo.
Qualquer biblioteca pode executar todas essas funções.
Em certa medida, a sua cultura seria melhor descrita em termos da abordagem que melhor pode descreve-la do tipo; "como fazemos as coisas por aqui”.
Uma empresa específica pode conter departamentos diferentes cujas culturas individuais podem ser bem diferentes uma das outras. Ex vamos pensar em um universidade ou empresa de consultoria com uma cultura de competência, porém sua contabilidade ou departamento financeiro pode conter uma cultura de controle porque as receitas precisam ser coletadas e registradas com precisão, independentemente do que a empresa produz.
Similarmente, uma empresa de fabricação de instrumento cirúrgicos com uma cultura de controle forte em seu departamento de produção pode ter um departamento de pessoal com uma cultura de cultivo que gira em torno de encontrar a melhor maneira de desenvolver os gerentes e técnicos da empresa.
Além de descrever quatro culturas idealizadas, o livro de Schneider argumenta que as empresas ou os departamentos devem identificar a sua própria cultura e devem tentar assimilar processos que exigem aspectos de outras culturas para maximiza-los.a cultura central.
Por exemplo, de uma igreja(tipicamente uma cultura de cultivo) que precisa estabilizar controles para manter suas finanças sem degenerar seu caixa, deve tentar garantir que os sistemas financeiros e os controles genuinamente sirvam aos valores e os objetivos de crescimento pessoal da igreja ao invés de apenas ser controles por sua própria causa ou dos seus gestores. Isso demonstra que as fusões de empresas com culturas diferentes frequentemente causam grandes problemas.
Isto acontece com muita ocorrência quando trazemos um novo CEO ou outro gerente de alto nível para nossos quadros, cuja agenda representa um cultura bem diferente da nossa empresa.
As mesmas questões relacionadas com alinhamento e desalinhamento devem também aplicar-se as Organizações internacionais. O ímpeto original para explorar a possível aplicação da política de Schneider para adaptar uma cultura de inovação as já existentes culturas organizacionais .
Uma das muitas razões pelas quais a implantação de uma cultura da inovação, geram resultados decepcionantes ou conseqüências inesperadas, deve-se em boa parte também ao alinhamento da cultura com a estrutura organizacional antes mesmo de avaliar o estagio de maturidade da inovação em seus produtos e serviços.
Delimitamos a predominância do tipo de cultura organizacional e a estratégia de inovação mais aderente a cultura da empresa.
Obs Neste case acima a organização têm uma cultura mais predominante em relação a competência seguida de uma cultura baseada em controle, desta forma tende-se a criar estratégias de inovação voltadas as zonas de Liderança de produtos e Excelência Operacional
Segue Lista de inovações priorizadas
1) NT -Inovação em aplicações. Desenvolvimento de novos mercados e novos usos para produtos existentes.
2) NT Inovação em Produtos. Desenvolvimento de novos recursos e funções para produtos existentes nos mercados existentes.
3) NT - Inovação na Plataforma. Posicionamento de um produto existente para assumir um novo papel no mercado.
4) ST - Inovação em engenharia de Valor. Melhorando a relação custo/valor do produto ou reduzindo os custos de produção sem alterar as propriedades externas(Qualidade do produto) ou adicionando valor a um custo relativamente baixo
5) ST - Inovação na Integração. Integrando elementos separados em uma única oferta.
6) ST - Inovação nos Processos. Melhorar as margens de lucro otimizando e aplicando governança nos processos de negócio.
7) ST - Inovação de Migração de Valor. Redirecionando o modelo de negócios para longe dos elementos de comoditização e sim em direção a elementos com margens mais elevadas.
Contato
Paulo Carvalho
ceo@xper.social